丰田为什么那么强？因为它是一个奇葩公司

2015年第二季度车企净利润排名

营业收入基本相当

近两年来大众都是营收*高的车企，第二季度大众营收折合557.08亿美元，和丰田的差距不到2亿美元，去年和**季度依然是大众营收**，但上个季度开始发生逆转。

营业利润和净利润丰田优势，和一贯的趋势类似

上个季度，大众营业利润折合38.16亿美元，丰田营业利润比大众高出58%；大众净利润折合29.19亿美元，丰田高出78%。

利润率丰田**明显

大众在体量和规模上占了上风（营收持平，销量更高），如果考虑到工厂数量、车型数量和员工总数，则无疑大众的规模优势更加显著。丰田却毫无疑问是*能赚钱的车企，这不仅同日本方面精益风格擅长控制成本相关，也受益于汇率因素推动。

可以看到获利能力丰田大大**于其他所有的竞争对手，受益于汇率因素本文就不分析了，笔者主要想从现场管理、现场改善的角度罗列出一些丰田不同于其他企业的“奇葩”想法。虽然这些“奇葩”想法并不能证明是丰田成功的核心因素，但是这些想法或许能给我们带来一些不同的启发。

1.对于提升品质的想法与其他企业的不同

丰田始终把质量放在**位，在我们和国内企业家一起参访丰田元町工厂时只看到有一句标语“よい品　よい考え”，翻译成中文就是“好产品、好想法”。可见丰田对于质量的重视，丰田认为提升质量水平总成本会下降。有些企业则会认为提升质量会增加成本。这是一个非常大的认识上的区别。

2.对于物品流动的想法与其他企业不同

丰田认为物就是库存，必须流动起来才行。通过小批量生产、小批量搬运来实现物品的快速流动，从而实现快速交货，通过快速交付实现现金的快速流动。而有些企业则认为大批量生产是有利的，是低成本的。还有一些情况是，企业知道小批量生产的好处但实施起来掣肘太多，故知难而退者多。

3.对于生产周期的理解与其他企业不同

丰田在设定生产周期时一定是根据节拍时间来设定，即根据需求设定生产周期时间。而有些企业则会对生产周期不断改善，要求其越短越好。

4.对于换型次数的理解与其他企业不同

丰田认为换型次数越多越好。因为这样就能在同样的时间内生产多个品种的产品，这样能更好的对应千变万化的市场需求，大大提升灵活性。而有些企业则认为换型是时间损失，不愿意多换型，往往是一种产品大量生产。大批量生产成本更低的思维还是很普遍，算账时仅仅计算开机一次的费用，如果计算上大量生产时每个工序每一段的库存量的话，可能结果会完全不一样。有些企业不是不想多换型，而是一次换型的时间太长，多者以小时计，在这种情况下肯定无法做多次换型，因此*力缩短换型时间时企业一大重要课题。丰田现在换型时间都已经控制在10分钟以内，这样确保他们能快速切换，快速对应市场需求。

5.对于库存的看法与一般企业不同

丰田把库存看成是浪费，库存会掩盖问题。库存就像一条退路，一个后手，或是一个护身符，没有了这些之后人才能置之死地而后生，才能背水一战，激发出自己的全部潜能。国内企业普遍对库存还没有感到那么强烈的“恶”。某种程度上来讲，对于库存的理解是一个“大是大非”的问题，必须严肃对待。笔者认为合理的库存还是有必要的，这样能保证物品能顺利的流动。关于多少库存算合理，有一个原则就是这个库存量能保证我手头的这些现金能使我的整个业务顺利周转而不至于入不敷出。

6.对于尊重人性的看法与众不同

丰田认为对于一个人*大的尊重就是开发他的个人能力，让他不断挑战自己，能做自己以前做不到的活。而一般企业更多的会认为减少员工的劳动量、劳动负荷就是一种尊重人性的表现。这两者还是有明显的差别的。