尹同跃：奇瑞要做思考型企业

近两年，自主品牌汽车市场份额遭遇了不同程度的下滑。各个自主品牌企业也都在思考各自企业的出路。在当下的发展阶段，你认为奇瑞的发展重心和方向是什么？

尹同跃：我们要坚持做品牌。不仅仅是奇瑞，这也是中国所有自主品牌汽车企业今后的发展之路。当然，质量是我们做品牌的基础，而做好质量需要依靠体系，体系是资源投入和流程的保障。

近几年来，奇瑞就是本着“把质量做好”的原则，公司整个体系，包括组织架构、流程和机制都发生了根本性变化，对现在做出来的产品，我心里更加有底了。产品真的做好了，用户的感觉*深刻，他们会去传播，这就等于用户帮我们卖车。奇瑞2014年以来在终端市场没有做太多的促销，但月销量始终在上升，这是车型产品质量提升带动的销量上升，现在这一理念基本上已经被广泛认可了。

在这个过程当中，我们也积累了足够的经验，有了一定的体系和技术积累，这些都为奇瑞今后把产品做好、做对、做便宜，打下了坚实基础。

《中国经营报》：能否讲讲具体的思路和举措？

尹同跃：**肯定还是围绕“一个奇瑞”，按照国际的体系标准，把奇瑞品牌做大做强，在SUV高速增长的情况下，我们要努力提升轿车的市场表现，达到乘用车全面发展。

同时，围绕“大奇瑞”战略布局，观致与奇瑞捷豹路虎逐步形成了奇瑞未来事业腾飞的“两翼”布局，从过去的单点竞争过渡到多点、全面的竞争。在“大奇瑞”品牌梯队分布图中，奇瑞捷豹路虎将处于消费市场金字塔顶端，主打豪华品牌定位的细分消费市场；观致品牌主要定位在中高端细分市场，而奇瑞的母体品牌将面向*广泛大众消费人群。

随着互联网大潮席卷传统行业，现在汽车工业即将迈入4.0阶段，商业模式要跟互联网结合，产品性能要和娱乐性能结合。在所有车企都面临同一起跑线的情况下，奇瑞要做基于互联网思维的汽车全价值链思考，中国汽车创新**者。奇瑞与天猫、汽车之家等电商合作已经有所成效，2014年不仅实现了瑞虎3成功微信上市，还与广州国际车展和京东拍拍达成战略合作，对“互联网+汽车+N”项目开展深入合作，探索基于移动社交整车电商模式，涵盖奇瑞汽车全系车型销售、用户数据挖掘和分析及新模式创新，多维度探索移动端营销方式。

新能源是必须要走的路，就像互联网一样，是未来汽车的发展方向。奇瑞在新能源汽车方面的投入是非常早的，在技术方面，包括电池技术、电池包技术、软件技术、电机技术以及控制信息等有了很多积累。这一块将会诞生新的蓝海。我们今后会快速落实新能源战略规划。完善“三横三纵”的新能源汽车产业链布局，建立完善电动汽车关键零部件供应配套体系，尤其是动力电池、电动空调、高压插接件等核心部件寻求与国内*优秀的企业建立战略合作关系，形成良好的生产配套能力。

《中国经营报》：你认为自进入汽车行业至今，奇瑞的发展经历了哪些关键的节点？在这个过程中，每一步决策的背景和思考点是什么？

尹同跃：目前来看，奇瑞的发展主要经历了野蛮生长和战略转型两大发展阶段，在不同阶段解决不同的问题。

在别人认为中国汽车工业没有出路的时候，奇瑞选择了干自主品牌，同时随着中国市场的井喷，也迎来奇瑞的一个高速发展阶段。在这个阶段，要先把企业的气势拉出来，如果把企业比成一个拳击手，**考虑的是怎么能先打到台上去，变成一个主要玩家，如果一年没有几十万辆销量，就没有办法调动更多社会资源做支撑，经销商、供应商资源也调动不起来。所以，规模是我们要做的**步，我们曾经连续十余年成为自主品牌的销量**。我们要在这个基础上继续上台阶。

就在企业发展到*高峰的时候，我们感知到了市场的变化趋势，我们启动了战略转型。我们要做一个思考型的企业，我们要主动调整，而不是被市场调整。我们不想等到被人家打倒没有饭吃的时候再去转型。随着经济的发展，社会的进步，全球一体化的趋势，中国**打开了，别人的生活方式在影响我们，生活品质的提升是必然要求，追求品质和“品牌”逐渐成为我们现在的生活方式，因此，我们必须做品牌。

《中国经营报》：奇瑞这一轮的战略转型，也是近两年以来业界媒体关注的焦点。如今，新的车型体系、正向研发体系以及营销体系的变革，也让奇瑞开始步入后转型期的上升通道。你认为奇瑞的转型目前处在一个什么样的阶段，未来的挑战和机遇又是什么？

尹同跃：的确，实施“回归一个奇瑞”战略转型以来，我们在一定程度上实现了全价值链体系的全面改善和提升，局部已实现了从量变到质变的跨越。具体来说，正向体系的建立改变了自主品牌靠模仿的运作方式，拥有了为中国消费者提供原创产品的实力。

在做汽车方面，我们还处在学的阶段，但是这个窗户纸捅破了，我们也会做了，我们的机会就来了，这个过程可能会长一点，可能会艰难一点，现在已经过了黎明前*黑暗的时期，我们还需要再多一点时间。

早期我们曾经认为自主品牌很快就能赶上外资品牌，现在又认为自主品牌不行了，都是因为对自主品牌缺少根本性的了解。自主品牌过去没有那么强大，今天也没大家想象的那么弱小。*近J.D.POWER产品质量报告表明，2014年中国百辆车的问题数量，国际品牌是95个，自主品牌是131个，这意味自主品牌新车质量总体与合资产品很接近了，也预示着中国汽车业的未来出路。

《中国经营报》：这一阶段中，除了奇瑞体系能力的改观之外，还有哪些可以总结的经验和教训？

尹同跃：跨国车企之所以能在国内“横行”，是因为它有历史沉淀，有令人信任的质量，有品牌背后的文化内涵，这意味着国外生活方式在借助“品牌”之手，潜移默化地影响我们。在过去经济困难时期，我们没有品牌的概念，只要求能吃饱肚子，是一种“有就行”的经济模式。当时，整个国家的经济运行都处于相对粗放的阶段，生活对于品质和品牌的追求还不是很高，没有几个企业对品质的追求到了一种疯狂的程度。

自主品牌之前做销售，是质量上不去，就把价格定低，东西便宜就卖得快，但这种销量下得也快，因为真正喜欢买这种产品的消费者有限，可能买一次就不想再买了。销量滑坡了，就降价，搞促销，致使产品生命周期很短。产品降价，回过头又压供应商，供应商撑不住了，就偷工减料，如此恶性循环，使得产品质量越做越差。

我想用一个比喻来谈谈奇瑞的变化。在2010年之前，我们是在写“小人书”，而现在我们要写的是“红楼梦”，我们是在之前打下的基础上来架构后面的章节。四年来，我们建立了体系，规范了制度，完善了流程，转变了理念。过去，我们虽然总是把“质量是企业的生命”挂在嘴边，但却没找到很好的方法，没有建立体系保障；现在我们才知道，质量是品牌的基础，质量真的是企业的生命。

过去，我们只具备写“短篇小说”能力的时候，外资品牌已经在写“红楼梦”，架构怎么平台化，上面是搭一款车，搭两款车，三款车，怎么共享，怎么共用，技术怎么演变，一代二代怎么去转换，开始架构就搭好了，这是大师级的活，它所带来的好处是质量大幅提高，开发成本大幅节省，开发周期大幅缩短，以及验证工作的大幅减少。并且共享的话，这个验证一次就可以供五辆车、十辆车使用。

过去我们是每个车都试验，试验过后就没关系了，没有继承，没有关联，整个企业就像是个游击队，做完就拉倒，这个车子所发生的问题，在下个车还有可能发生；现在不一样了，架构流程搭建完成后，出现的问题就非常少，这就是国际流程，直接把*先进的理念和流程、架构带进来了。

《中国经营报》：那么，除了体系的均衡发展，奇瑞还需要解决哪些关键问题？

尹同跃：体系建设能力是持续发展的基本保障。我们现在产品上市，都有质量要求，付出的代价可能很大，质量建立口碑，口碑带来效益，只要这层关打通了，自主品牌“十二连降”就能终止。奇瑞现在的做法是不抓销量，只抓质量，要求每个月的品质比上月好，销售结构比上月好。品质好了，品牌口碑上去了，销量自然不愁了。

《中国经营报》：你对当下的宏观经济环境怎么看？你又希望奇瑞*终达到一个什么样的发展状态？

尹同跃：在宏观经济层面，经济中速增长已成为“新常态”，而就汽车产业来说，其成熟度与宏观经济相比，应该还有一点滞后，相对宏观经济而言其增长速度可能还会高一些，所以，对于自主品牌汽车企业发展而言，应该还有很长一段窗口期和机遇期。

从国家汽车产业政策层面而言，国内汽车产业政策的制订均是基于汽车产业现状、发展的方向以及改进的目标制定，宗旨是提升中国汽车产业的发展水平，发挥好经济支柱的作用，同时满足消费者的需求，改善人民的生活品质和水平，而实现这些目标，其中*重要的一点就是做大做强自主品牌。

如果把中国汽车市场分成四类，自主品牌叫入门级；合资顶层豪华市场有个ABB，就是奥迪、奔驰和宝马；中间分为高端合资和低端合资，高端合资以大众为代表，低端合资以现代为代表，在中国形成这样四段。

打造品牌是自主品牌未来的发展趋势，而品牌更要提升品质。这个过程中，一些自主品牌可能会掉队，会被淘汰，但是存活下来的生命力和竞争力会更强。奇瑞汽车一直是造老百姓买得起的好车，定价一直是经济实惠的，所以还是不会有太大的变化。现在奇瑞造车以消费者为中心，以后会更关注于消费者的需求。

我们此前的战略规划定位，是把奇瑞的一部分老产品保留在入门企业，新产品进入到合资企业地段，用观致介入到合资市场高端，捷豹路虎进入豪华车市场，使得中国每一个用户群里都有我们的产品。当然，从长远的**目标来看，我还是希望奇瑞能成为一家掌握核心创新技术、不断推出创新产品、布局全球市场、具有品牌影响力的***汽车企业。

手记

基于互联网思维建“大奇瑞”全价值链体系

岁末年初，奇瑞及尹同跃又一次被置于聚光灯下。

事关奇瑞、观致以及奇瑞捷豹路虎的高层人事变动，令人唏嘘感概的同时，也让外界看到了尹同跃对“大奇瑞”未来三大业务板块的思路转变——在汽车合资被广泛争议的当下，奇瑞与捷豹路虎合资了；在6年运作之后，奇瑞合资的观致板块，因市场拓展问题备受业界关注；奇瑞汽车自身又处在转型调整的当口——这位奇瑞掌舵者身上扛着太多的重任。

2010年，奇瑞汽车启动了新一轮的深度战略转型和体系变革。在奇瑞汽车副总经理、奇瑞汽车研究院院长陈安宁为代表的“海归”派“梦之队”，打造了奇瑞正向研发体系后，以奇瑞汽车营销公司总经理黄华琼为代表的海派营销团队，通过实施通用式的“海派”品牌塑造，推进奇瑞营销体系的变革。那么接下来，尹同跃对奇瑞下一步的发展思路是什么？

在过去的17年发展历程中，尹同跃及奇瑞一直在寻找自主品牌向上崛起的正确路径。期间经历过规模发展期的辉煌，也遭遇过多品牌战略期的挫折，*终以“回归一个奇瑞”战略转型触发奇瑞新一轮的突破。这个过程中，奇瑞及尹同跃也表现出了初期激进发展和反思后沉稳潜行的两面性。

如今的尹同跃坚持认为，汽车企业的竞争不是销量的竞争，而是能力的竞争，不管市场是增、是平，还是降。这是奇瑞在经过十多年跌宕起伏后，切身感受到的发展“真理”。作为自主品牌曾经的旗帜，奇瑞现在关注的是“如何造消费者需要的好车”，而这其中的根本，被尹同跃归结为涵盖研发、制造、品质、体系、营销等各个环节的全价值链的体系变革。

三年战略转型过后，尹同跃对奇瑞乃至整个自主品牌的发展，又将面临怎样的新的思考？似乎只有与尹同跃面对面，才能真正拨开迷雾。

见证篇

“大奇瑞”：新合资时代

为了突破发展过程中的资金瓶颈，奇瑞将整体上市提上了日程。2007年8月22日，在奇瑞100万辆新车下线仪式上，奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同跃首次公开表示，奇瑞将尽快启动上市融资计划，以解决资金链的紧张。有知情人士向记者透露：“奇瑞上市可能会选择A+H的方式。”对此奇瑞内部一概守口如瓶。实际上，早在3年前，奇瑞就在内部酝酿整体上市计划，但是由于每年的财务审计结果均不理想，奇瑞上市计划不得不一拖再拖。

“奇瑞很多利润都投入了研发和基础设施建设，但是在外界看来，奇瑞似乎卖再多的车也不赚钱，甚至有传闻说奇瑞每年都是亏本赚吆喝。”奇瑞销售公司的一位高管向记者透露。尹同跃此前接受记者采访时也曾表示，奇瑞作为新企业，会有意加快固定资产“折旧”，这样加上股东分红，反应在财务报表上的利润就少得可怜。

“春节前奇瑞正式草拟了上市法律意见书，现在上市融资已经进入辅导期，上市主体将是奇瑞汽车（集团）公司。”一位奇瑞汽车内部人士透露，一旦国家相关部门批准了股改方案和上市计划，奇瑞上市融资就将正式启动。