英菲尼迪加速赶场 Q50L国产化考验运营能力

即将结束的2014年，不管从哪个角度看，在中国市场，英菲尼迪都是改变*剧烈的品牌。在这一年，该品牌建立了合资公司架构；实现了相对低端车型的落地生产；从去年开始的、声势惊人的宣传推广投入，在今年维持了势头；重整产品序列，简化型号命名，丰富了市场接受范围*广的车型配置。

可以说，英菲尼迪已经不再是单纯以北美市场马首是瞻的子品牌，越来越像是一家独立的跨国企业，原因自然在于，时任总裁的约翰·德·尼琛将中国市场的权重提升至全球战略级别。

今年Q1-Q3财季，英菲尼迪销量同比激增91.1%，至2.08万辆。值得一提的是，这仅是国产化车型上市之前的数据。英菲尼迪表现出对中国市场足够的诚意之后，终于迎来了久违的回报。从边缘化的小众品牌，迅速进入二线豪华车行列（尽管几乎忝陪末座，仅列在DS之前）。这是今年豪华车市场*显著的变化。该品牌令人眼花缭乱的营销组合拳和生产新架构安排，体现出的商业雄心昭昭于世。

新管理架构

按照中国目前的产业政策，英菲尼迪不可能选择新的中国伙伴（它也无意这么做），只能在东风旗下成立新的子公司。不过，英菲尼迪并未复制奥迪模式，成立所谓的事业部。而是继续奉行相对独立的经营策略，将东风-英菲尼迪和东风日产并列，同属于东风旗下。而在全球范畴（实际上之前一直以北美市场为主），英菲尼迪虽然独立运营，但英菲总裁需要向雷诺-日产的**副总裁汇报，而非直接向CEO卡恩汇报。也就是说，英菲尼迪在中国的地位比在北美高了半级，运维更加独立。

之所以未采用事业部模式，也未在东风-日产架构下成立子公司，并非只为了表现对中国市场的重视，而是要保持原有英菲尼迪中国的团队和架构，以及来之不易的顺风局面。

在这一点上，时任英菲尼迪中国总裁戴雷（点击查看*新人物消息） 起到了关键作用。他在赴任之初，就向约翰·德·尼琛要到了足够的行政权力和运营资源（简言之就是事权、财权）。其后如火如荼的推广活动和主动的品牌塑造行动，将英菲尼迪中国的业务从泥潭中拉起。让雷诺-日产董事会充分考虑这个团队的能量。

比较雷诺国产化以后，原有雷诺中国团队被拆散、雷诺中国总裁陈国章（点击查看*新人物消息） 失位，就可以看出，雷诺-日产在新管理架构下尽量完整地保留原有团队的意义所在。尽管戴雷声称，“我们在英菲尼迪中国会保留一个比较小的团队，主要是一些行政、财务、进口的职能，这个团队非常小。”此言意在给中方合作伙伴心理上的舒适感。在新架构下，公司的大部分管理位置仍然趋向于本地化。